Di negara-negara industri maju, pelatihan SDM gencar dilakukan. Semangatnya antara lain menghadapi inovasi berbagai bidang, terutama teknologi, yang sulit dibendung. Namun faktanya tak semua pelatihan memberikan hasil sesuai harapan. Pertamina Learning Center (PLC) tak ingin menjadi kategori ”gagal.” Reposisi dari Pusjarbangpim, lalu menjadi Pusjar, hingga jelmaan terakhir bernama PLC, seharusnya memang menghasilkan effectiveness maksimal dari sebuah pusat pembelajaran SDM sebuah perusahaan.
Posisi SDM dalam perusahaan sebagai faktor produksi diyakini sampai sekarang. Bahkan kini lebih ditempatkan pada faktor penentu (subjek) dari lingkaran kesisteman sebuah perusahaan. Sistem adalah faktor yang dibuat manusia. Apakah sistem itu efektif berjalan atau tidak, tergantung kepada manusia yang ada di organisasi di mana sistem itu berada. Kegagalan perubahan perusahaan, menurut survei, sebagian besar disebabkan resistensi kalangan internal. ”Manusia sangat penting bagi organisasi, khususnya berupa perusahaan atau industri,” kata Prof. Dr. H. Hadari Nawawi, Guru Besar Utama Universitas Terbuka, dalam bukunya Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Bisnis yang Kompetitif (Gadjah Mada University Press, Yogyakarta, Cetakan kedua, September 1998).

Prof. Hadari Nawawi menegaskan bahwa SDM akan mewarnai dan memberikan bentuk, bahkan yang menentukan jatuh atau bangunnya sebuah perusahaan.

Dalam handout McKinsey tentang budaya, juga disebutkan teori gunung es, antara apa yang terlihat (kinerja keuangan dan kinerja operasional) dan apa yang tidak terlihat (perubahan budaya).

Pengertian sederhananya, bahwa ketika kinerja keuangan dan kinerja operasional dapat dilihat indikator pencapaiannya, maka yang tidak nampak adalah budaya. Ini menyangkut mindset dan perilaku SDM pimpinan dan pekerja. Artinya, sekali lagi posisi SDM — sebagai pelaku budaya — menen-tukan dalam arus perubahan perusahaan.

Bahkan manajemen perusahaan di Jepang, menempatkan pekerja seolah-olah sebagai ”pemilik” perusahaan itu sendiri. Bahwa kemajuan perusahaan adalah berarti kemajuan bagi pekerja, dan”kemunduran perusahaan berarti kemunduran bagi pekerja.

Dalam perusahaan besar seperti Pertamina mindset seperti ini yang sedang diperkuat terus. Membangun hubungan industrial yang propor-sional dan fair. Tak aneh, sekarang digalakkan perubahan budaya kinerja, yaitu budaya yang bisa mendu-kung terwujudnya kinerja atau performance yang unggul dan baik. Agar adil dan proporsional, Pertamina membenahi Key Performance Indicators (KPI) melalui konsep Performance Management System (PMS), sebuah KPI yang lebih detail variabel-nya. Dan PMS ini yang pada tahap-tahap be-rikutnya disusul penyempurnaan sistem reward and consequences.

Bagaimanapun, ungkapan “pinter goblok, pendapatan sama” yang diakui terasa di Pertamina akan digeser ke posisi reward and consequences yang proporsional dan berkeadilan. Sia-pa mendapatkan apa sesuai prestasinya apa. Arahnya akan mengerucut ke sana.
Dengan demikian, pemosisian SDM di Per-tamina sebagai perusahaan kelas dunia diarah-kan terus ke konsep seperti itu. ”Manusia me-merlukan organisasi dan organisasi memerlu-kan manusia,” tulis Prof. Hadari Nawawi.

EKSISTENSI PERUSAHAAN
Orang sosiologi yang menyoroti keberada-an suatu organisasi akan berpendapat, bahwa eksistensi sebuah organisasi akan sangat ter-gantung kepada sejauhmana organisasi itu ber-manfaat bagi seluruh anggotanya.

Gampangannya, kalau organisasi itu sudah dianggap tidak memberikan manfaat lagi ke-pada anggotanya, secara alamiah, organisasi itu (pelan-pelan) akan mati.

Sejauhmana manfaat organisasi perusahaan bernama PT Pertamina (Persero) bagi para ang-gotanya (baca : pekerja dan pemangku kepen-tingan lain)?

Sampai dengan Januari 2007, ada 18.745 pekerja yang bernaung di bawah perusahaan ini. Ada sekitar 60-an ribu tenaga outsourcing yang ikut memberikan kontribusi kepada Pertamina dan karenanya mendapat manfaat dari Pertami-na. Di belakang mereka, lebih banyak lagi jum-lah anggota keluarga yang menjadi tanggungan ekonomi dari penghasilan bekerja di Pertamina.

Saling ketergantungan SDM kepada peru-sahaan dan perusahaan kepada SDM idealnya dibangun dalam suatu hubungan harmonis seperti orang-orang Jepang lakukan. ”SDM merupakan subjek aktif dan menen-tukan, bukan objek yang pasif dan ditentukan sebagaimana sumber daya material dan finan-sial,” tulis H. Hadari Nawawi.

Salah satu hal yang teramat penting bagi perusahaan adalah digelarnya program pelatihan, pendidikan, pengajaran, atau bentuk-bentuk lain untuk up skilling pekerjanya.

SEKADAR PERBANDINGAN
Rolf P. Lynton dan Udai Pareek dalam bukunya Training for Development bahwa indus-tri Amerika menghabiskan — kalau dirupiahkan sekitar Rp 3 triliun untuk program pe-latihan formal setiap tahun. “Suatu jumlah yang kira-kira sama besarnya dengan semua bantuan luar negeri Amerika,” tulis mereka.

Angka Rp 3 triliun adalah angka tahun 1990-an awal, atau mungkin data-data sebe-lumnya. Yang kalau dengan kurs rupiah terhadap dolar sekarang hampir empat kali lipatnya dari kurs tahun 1990-an maka angka itu se-karang bisa terbilang Rp 12 triliun.

Bukan soal angka persisnya yang urgent kita lihat, tetapi besaran angka itu sebagai indikator saja, betapa ada satu perhatian khusus kalangan industri negara maju terhadap program pelatih-an bagi pekerjanya. Karena katanya, jumlah pengeluaran tahunan seluruhnya untuk ber-bagai macam pelatihan mencapai lebih dari Rp 10 triliun (kurs sekarang bisa sampai sekitar Rp 40 triliun).

Ketika Rolf P. Lynton dan Udai Pareek juga menyontohkan India sebagai gambaran negara berkembang, negara ini konon mempunyai se-kitar 4.000 lembaga pelatihan industri dan menghabiskan Rp 75 miliar sampai Rp 100 miliar setahun untuk itu (angka itu belum dikali empat, sesuai perbandingan kurs tahun 1990-an dan 2007 ini)

Menyontohkan India untuk konteks seka-rang sungguh tepat. Karena India adalah negara Asia setelah China yang diketahui sedang menjelmakan diri sebagai negara maju baru di Asia.

Soal India ini, kita kutip tulisan ekonom dari Universitas Gadjah Mada Sri Adiningsih (Gatra, 31 Januari 2007) bahwa kebangkitan ekonomi Asia, khususnya China dan India, telah menarik perhatian dunia dalam beberapa tahun terakhir ini. Kata Adiningsih, ”Dua negara tersebut tumbuh pesat, mencapai angka di atas 8 persen rata-rata tiap tahun. Angka itu jelas di atas ang-ka pertumbuhan ekonomi negara-negara lain di dunia. Sehingga diyakini kebangkitan eko-nomi Asia akan terjadi, yang dimotori dua ne-gara itu.” Ada analisis menarik dari Adiningsih yang memperkirakan adanya pergeseran kekuatan ekonomi dunia yang selama ini didominasi ne-gara-negara barat akan beralih ke Asia dalam dua dekade mendatang.

Lalu apa kaitan hal itu dengan fenomena pelatihan?

(1) Fakta bahwa kalangan industri negara-negara maju itu begitu memperhatikan pro-gram peningkatan kapabilitas pekerjanya sebagai respon dari kemajuan teknologi yang tak bisa dibendung.

(2) India, ketika buku Training for Develpoment disusun, dikategorikan oleh para penulisnya sebagai negara berkembang, ternyata sedari awal negeri itu sudah menunjukkan gelagat ”calon” negara maju. Salah satunya, ya itu tadi, memperhatikan program pelatihan para pekerja industri.

Seperti dikatakan Rolf dan Udai, adalah pelatihan memang diperlukan secara besar-be-saran. Tetapi kata mereka, palatihan itu hen-daknya memberikan hasil yang sepadan dengan pembiayaannya.

Apakah semua bentuk pelatihan diperlu-kan setiap pekerja? Apakah sebuah pelatihan benar-benar mereka kehendaki atau mereka butuhkan?

Efektifnya hasil suatu pelatihan bisa saja lebih oke bila justru perusahaan membeli mesin baru sebagai jalan untuk meningkatkan pro-duktivitas. Artinya, peningkatan kapasitas pro-duksi atau tingkat produksi bisa dengan mem-perbaiki keandalan pabrik, mesin, atau pera-latan penunjang. Atau dalam batas tertentu jus-tru diperlukan peningkatan kapabilitas dan skill para pekerja dan pimpinan di lapangan.

Bahkan dalam memilih siapa orang yang di-kirim ke tempat pelatihan juga menjadi hal pen-ting. Apakah si A memerlukan pelatihan ini, dan bukan yang lain, katakanlah si B? Apakah justru lebih diperlukan tenaga operator ketim-bang pengawasnya?

SDM PEMBELAJAR CEPAT
Meyakini bahwa pelatihan, pengajaran, pendidikan, atau lain-lain istilah yang ujung-ujungnya meningkatkan nilai individu pekerja atau pimpinan terlebih dulu harus berawal dari mindset yang memandang penting faktor SDM dalam proses organisasi.

SDM adalah sumber daya non material atau non finansial di dalam organisasi. Setidaknya memiliki potensi sebagai modal yang bisa diwu-judkan secara fisik dan non fisik dalam mewu-judkan eksistensi organisasi.

Charlo Mamora dalam Warta Ekonomi (24 November 2004) menulis tegas, bahwa bagi perusahaan yang ingin menang dalam era glo-balisasi, mereka harus membuat organisasinya mencetak karyawan yang bisa memberikan kontribusi dan sekaligus pembelajar cepat.

Untuk memperoleh SDM pembelajar da-lam jumlah memadai dan berkesinambungan, harus dibangun sejumlah kemampuan yang menjadi kompetensi dan praktek tingkat organisasi.

Sebelum mengutip penjelasan lebih lanjut dari Charlo Mamora, jadi teringat apa yang ditegaskan almarhum Ibnu Sutowo, bekerja sambil belajar, dan belajar sambil bekerja. Kira-kira seperti itulah yang dimaksud Charlo Mamora sebagai karyawan pembelajar.

Charlo Mamora dari PT Astra menyontohkan pekerja pembelajar. Suprayitno dan tim-nya ditugaskan IBM di Jakarta ke salah satu perusahaan minyak di Balikpapan untuk mem-bantu klien IBM itu mengimplementasikan sistem aplikasi mutakhir.

Biarpun sebelumnya mereka telah men-dapatkan paket pelatihan terbaik dari IBM, te-tapi apa yang mereka pelajari belum cukup un-tuk menghadapi masalah di lapangan.

Di sinilah kemampuan belajar cepat dan infrastruktur perusahaan memainkan banyak peranan, sekaligus membuat perbedaan besar antara perusahaan-perusahaan pemenang dengan yang biasa saja.

Sebelum bertemu lagi dengan klien keesok-an harinya, malamnya Suprayitno menyempat-kan mengakses ke IBM Electronic Learning Center untuk mendalami segala aspek yang diperlukan.

Kasus lain, Meilannio, seorang pekerja di bagian research and development Matsushita Technology di Singapura, ditugaskan membuat alat pendingin terkecil dan dengan harga lebih murah untuk kamar tidur.

Meilannio dan timnya mengembara ke be-lantara pengetahuan dunia, mengumpulkan pengetahuan dasar yang relevan untuk proyeknya. Mereka juga menjalin hubungan dan kerja sama dengan Konosumisute di Osaka, Je-pang, dan George Nourman di Chicago, AS. Mat-sushita menjadikan tiga pusat penelitiannya ini on-line, sehingga merupakan kesatuan pusat penelitian tingkat dunia dalam menghadapi globalisasi.

Lalu ada lagi contoh seorang pekerja dari Dinas Perikanan Sibolga di Balige Tapanuli, Sumatera Uta-ra, bernama Jannespardosi yang ditugaskan bersa-ma timnya untuk meningkatkan budi daya pembi-bitan ikan bawah di Teluk Sibolga dan ikan -ikan di Danau Toba.

Mereka cepat mengakses informasi dan kiat sukses yang pernah ada di dunia. Mempelajarinya, membuat rencana dengan segala aspeknya. Tak lupa menghubungi sosok sukses dalam proyek serupa di Jepang dan AS.

Sang karyawan perusahaan dunia itu memang seorang pembelajar cepat, dan perusahaannya telah menyediakan infrastruktur — sebuah learning center — yang memungkinkan karyawannya di seluruh dunia mengakses informasi dan ilmu-ilmu terapan yang belum dikuasai karyawan.

”Di sinilah kemampuan belajar cepat dan infra-struktur perusahaan memainkan banyak peranan, sekaligus membuat perbedaan besar antara perusa-haan pemenang dengan yang biasa saja,” tulis Charlo.

Dalam versi Charlo Mamora ada beberapa point yang penting diperhatikan oleh perusahaan untuk menghasilkan SDM pembelajar.

1. Kualifikasi ketika SDM itu direkrut.
2. Penugasan yang menantang selain tugas rutin operasional.
3. Ada penilaian kinerja dan kapasitas berdasarkan proses yang adil, jujur, dan transparan.
4. Adanya imbalan berdasarkan prestasi kerja.

Nah, Proyek terobosan (BTP) yang digelar Per-tamina arahnya ke situ. Adanya bagi pekerja yang diberi tugas di proyek terobosan sebuah pekerjaan yang menantang di luar tugas rutinnya.

Pertamina telah menyusun PMS (Performance Management System) untuk menetapkan target ki-nerja yang siap disusul dengan penyusunan sistem reward and consequences.

Dan untuk infrastruktur learning center pun Per-tamina sudah memulai menyiapkan Pertamina Learning Center (PLC). Jalannya sudah on the right track. Penyempurnaan sedang dilakukan penuh se-mangat oleh PLC di bawah GM Nina Nurlina Pra-mono.

Ada mimpi-mimpi masa depan PLC di benak Nina dan kawan-kawan di PLC. Muara mimpi itu tak terlepas dari pola pengembangan SDM Perta-mina yang harus terus meningkatkan pengetahuan (knowledge), keterampilan (skill), dan sikapnya (at-titude).• [ar]

Iklan